Naast de juridische, fiscale en financiële elementen, spelen ook de menselijke factoren een grote rol in familiebedrijven.
Is de leidende generatie bereid om, naast de aandelen, ook het gezag over te dragen aan de volgende generatie? Is men klaar om de fakkel over te dragen, niet alleen in woorden maar ook in daden? Is de volgende generatie voldoende competent om het bedrijf in goede banen te leiden? En om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de bedrijfsvoering te dragen?
Is er hetzelfde “entrepreneurship” aanwezig? Is de volgende generatie geïnteresseerd om over te nemen? Of is er nood aan een externe manager?
Welke rol is er nog weggelegd voor de “oude generatie”? Is die overbodig of kan die nog toegevoegde waarde bieden? Wordt iedereen van “the next generation” aandeelhouder of slechts een deel ervan? Kan men met mekaar overweg of zijn er historische erfenissen die eerst dienen opgeruimd te worden vooraleer men als een echt team kan functioneren?
En moet iedereen een operationele rol in de werkmaatschappij opnemen of niet?
Krijgt men een rol omdat men daarvoor het best geplaatst is of enkel omdat men een lid van de familie is? Wordt dit geaccepteerd door het management?
En hoeveel mag men dan wel verdienen? Is er interne conformiteit in de verloning? Verdient een familiant niet meer of minder dan iemand anders in het bedrijf met dezelfde rol? En wat met de salarisbenchmark met de markt? Is elke familiant correct beloond of ligt dit beduidend hoger of lager dan wat gangbaar is voor vergelijkbare rollen in vergelijkbare bedrijven? ... en zo zijn er nog vele vragen denkbaar!
Meer en meer hechten familiebedrijven belang aan een degelijk beleid.
Corporate Governance heeft ook zijn gevolgen voor het HR-beleid in familiebedrijven. Steeds kleinere bedrijven hebben een HR-manager aan boord om het menselijk potentieel optimaal te benutten. De juiste man op de juiste plaats.
Dit wordt dan ook toegepast op de familianten zelf. Er worden diverse aanpakken toegepast, meestal gecombineerd met mekaar:
Vragen als “hoe wordt de leiding in ons bedrijf gepercipieerd door de werknemers” en “hoe kunnen we onze organisatiestructuur beter afstemmen op onze groei” steken de kop op. Is er een duidelijk organogram? Kent iedereen zijn taken en verantwoordelijkheidsgebieden? Zijn onze medewerkers competent en gemotiveerd?
Hoe moeten we onze mensen evalueren en zorgen dat ze nog beter kunnen presteren? Zitten we goed met ons verloningsbeleid? Welk is de beste weg om aan goede werknemers te geraken?...
Kortom, ook familiale bedrijven zijn zich steeds meer aan het professionaliseren, zowel in hun structuren als in hun HR-beleid. Motmans-Van Havermaet kan hierin adviseren als “objectieve derde”. We leveren maatwerk, want elke situatie is uniek. Discretie is hierbij vanzelfsprekend.
